HP公司成立于1939年。HP台式机于1988开始进入市场，并成为HP公司的主要成功产品之一，但随着台式机销售量的稳步上升，库存的增长也紧随其后。在实施供应链管理之后，这种情况得到了改善。
DeskJet打印机是HP的主要产品之一，该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输，产品分别销往美国、欧洲和亚洲。从原材料到最终产品，生产周期为6个月。以往的生产和管理方式是各成品厂装配好打印机之后直接进行客户化包装，为了保证98%的客户订单即时满足率，各成品配送中心需要保存大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。
HP打印机的生产和研究开发节点分布于16个国家，销售服务部门节点分布于110个国家，而其产品种类超过22000种。公司在北美、欧洲和亚太地区各设立一个分销中心。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应(电压110V和220V的区别，以及插件的不同)和语言(操作手册)等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成。这样一种生产组织策略，可称为“工厂本地化(Factory Localization)”。HP的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求，这就加大了公司及时供货的压力。公司不得不采用备货生产的模式以保证对分销商供货准时，这样分销中心的安全库存很高。制造中心的生产是拉动式的，计划的生成是按照准时制(JIT)模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须建立一定的零部件和原材料安全库存。
零部件与原材料的交货质量(到货时间推迟、到货错误等问题)、内部业务流程和需求等的不确定性导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复订货。
将产品海运到欧洲和亚太分销中心需要用大约一个月的时间，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求做出反应，欧洲和亚太地区就只能以扩大安全库存来保证对用户需求的满足。
HP公司认为，减少库存，并同时提高服务质量是温哥华HP公司管理的重点。企业管理者希望在不牺牲客户服务水平的前提下，加强供应商管理以降低供应的不确定性，并减少机器闲置时间。
为了解决存在的问题，HP公司计划将供应商、制造点(温哥华)、分销中心、经销商和消费者作为HP台式打印机供应链的各个节点，组成一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品，运送产品到用户手中的过程所组成的供应链网络。
在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的HP公司完成，包括印刷电路板、组装与测试(Printed Circuit Boarld Assembly and Test，PCAT)和总机装配(Final Assembly and Test，FAT)。在PCAT过程中，电子组件(诸如ASIC，ROM和粗印刷电路板)组装成打印头驱动板，并进行相关的测试；在FAT过程中，电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并进行测试。其中的各种零部件和原材料由HP的子公司或分布在世界各地的供应商供应。在温哥华生产的通用型打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当经销商送到消费者手中。这种生产组织策略称为“分销中心本地化(DC—Localization)”。产品设计上也有一定变化，电源等个性化需求的部件设计成了即插即用的组件。
这些改变大大缩小了库存量，现在只需要5周的库存量来满足生产需求，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现了无库存生产。同时，打印机总装厂对分销中心实施准时制(JIT)供应，以使分销中心保持目标库存量(预测销售量+安全库存量)。同时，通过实施供应链管理还改善了HP公司的服务水平，并减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。由于通用打印机的价值低于同等数量的个性化产品，又进一步节省了运输和关税等费用。除了降低成本，延迟策略还使得产品在企业内的生命周期缩短，这对外界的需求变化具有很好的适应性。一旦发现决策错误，可以在不影响客户利益的情况下迅速地纠正。
试用图表示HP打印机的新供应链流程。