喜达屋的经验 喜达屋酒店( Starwood Hotel s ) 3 年来一直在探索蓝海思维。该公司对蓝海的实施采取的是循序渐进的方式,按喜达屋本身的说法,他们目前更像是在找寻 “ 蓝河 ” ,而非 “ 蓝海 ” 。 当该公司的酒店项目小组和 6 σ黑带高级行政人员发现再也无法在竞争环境中突围而出时,他们参加了INSEAD学院延斯·迈耶教授主持的高级行政人员培训,并首次接触到蓝海 战略 思维。 公司副总裁、 6 σ团队负责人和欧洲、非洲及中东业务创新负责人罗宾·普拉特说: “ 在那个阶段,我们作为 6 σ小组,决定好好研究蓝海策略,把它作为一个工具带进我们( 6 σ)黑带社区。 ” 公司与迈耶教授合作开发课程,训练员工了解蓝海策略理论,花 3 ~ 4个月时间先试用于非客户群, 再通过 “ 视觉策略展 ” 将项目呈现给高层经营团队。黑带或高级黑带负责人再结合商业案例,将项目 提交 给最高领导团队,以便 做出 是否予以实施的决定。 第一个项目 FamTastic先是在意大利和马耳他的酒店 试验 实施,现在则正向全球范围推广。这个项目针对非客户群展开调查,并以孩子而非父母为侧重点,调查这些家庭的理想度假方式。公司根据调查结果,推出一些以孩子为中心的特别优惠套餐以吸引这些客户群。 第二个项目同样把目标放在非客户群。该项目至今未得到充分实施,但已有几间酒店提出出售酒店客床,其中包括威斯汀酒店的 “ 天堂床 ” 计划。普拉特说,公司在研究酒店床零售市场时,发现近年来业界在 该 领域基本没有创新,这对喜达屋是很好的商机。她说: “ 我们对购买床位的 顾客 进行调查,从中得到了很多有趣的见解,我们的团队正在研究这些见解,相信能发掘一定商机。 ” 普拉特说,准确估计这些项目的市场价值还言之过早,但她估计 FamTastic项目将为酒店带来至少50万美元额外收益,这个项目还可以在集团其他酒店推广,仍然存在许多发展空间。 她说,蓝海策略概念在集团很受欢迎,每家酒店都推出各种新项目。她说: “ 这个思维不仅帮助我们开创商机,还有助于员工提升思维,让他们在出谋献策的同时,学会如何提升自身价值。 ” 喜达屋集团有 4个其他项目在不同规划和实施阶段。普拉特说,这些项目目前还在初级阶段,还在探讨如何把理论运用到业务创新。 “ 如果我们能找到 ‘ 蓝河 ’ ,同时探索 ‘ 蓝海 ’ ,这个过程就是意义重大的,而我们也会继续做下去。 ” 她指出,即使该集团所有高级行政人员都已受过这项训练,但有些人因为还看不到大成效,对蓝海概念还存有质疑。 “ 毕竟这是一项投资,他们希望早日看到成效。 ”“ 但当我们的一些项目获得重大成效时,就会得到公司内部所有人的认同,而其它公司也会看到其中的价值。 ” 对其他想要探索蓝海策略的公司,普拉特的建议是,保持开放的态度,并耐心等待。 她说: “ 我相信人们看到我们公司的做法时肯定要问:你们这么做值得吗?我的答案是,竞争无所不在,我们一定要改变传统想法,拓展新商机,寻找新出路 。 ” 根据喜达屋的经验,如果企业要运用蓝海策略探索无人竞争的市场空间, 应该 将目光主要集中于( )。