理论培训：优势――提高受训者的理论水平，即掌握和运用最新的管理理论和方法，缺点――可能难以引发受训者的兴趣而影响培训效果。 职务轮换：优势――全面了解整个组织的不同工作内容，得到各种不同的经验，培养协作精神和系统观念，为今后在较高层次上任职打好基础。缺点――操作复杂，容易导致矛盾和摩擦，新来管理者由于不熟悉业务可能出现工作失误等。 提升：优势――层层锻炼，有利于上级领导有目的的培养和观察下级，也有利于受训者积极的学习和掌握各种必备知识。缺点――时间长，可能引发员工之间的矛盾和盲目竞争。 设立副职：优势――有经验的主管起到教员作用，通过委派受训者一些任务，并给以具体的帮助和指导以培养他们的工作能力。而受训者得到了良好的观摩、学习的机会。 决策训练：针对某些具体问题要求受训者和有关人员一起进行讨论并解决。提供受训者实地观摩、学习的体会，并帮助其了解和学习利用集体智慧来解决各种问题。 辅导（导师）：上级对特定的下级进行有计划的、长期的传、帮、教。优势――提供直接的指导和帮助，不仅在技术、知识和能力上，还在心态和风格上给与指导，有利于全面持续的发展培养下级，建立良好的上下级关系。

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基本流程： （1）进行员工培训需求分析 （2）做好培训工作计划并设计实施方案 （3）培训工作的具体实施 （4）培训工作的评估 在培训需求分析时必须按照企业发展的战略目标及经营方针，在职务分析的基础上结合组织内各个岗位具体工作的要求，同时也应考虑员工的职业生涯管理中员工的个人发展计划的要求。 在四个层次上进行培训效果评估：反应层、学习层、行为层、结果层。

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1）职业探索阶段。 这处于一个人15-25之间的年龄段上。处于认真的职业选择期。在这一阶段的开始时期往往做一些带有试验性质的较为宽泛的职业选择；随着对自我的进一步了解，最初选择往往被重新界定，并做好开始工作的准备。从组织角度来说，应对就业初期的年轻人给予职业选择方面的引导并提供各种工作机会。 2）立业与发展阶段。处于26-45岁之间的年龄段。是大多数人的职业生涯核心阶段。这时期主要关注工作中的成长、发展和晋升。已经建立了自己成长和发展的计划，并愿意为实现目标而努力。组织应对处于这一阶段的员工多给予具有挑战性的工作和任务，让他们自我管理和发展。并为他们提供各方面的支持，为他们出成果创造条件。 3）职业中期阶段。处于46-55岁年龄段。他们对成就和发展的期望减弱，而维持或保住自己已有地位和成就的愿望增强。他们已具备了丰富的工作经验和知识，但在新知识、新技能方面有所欠缺，所以希望更新自己的专业知识和技能以免被淘汰。组织应该为他们提供有利于更新知识、技能或学期其他领域知识和技能的机会。 4）职业晚期阶段。处于55岁以上年龄段。他们即将退休。一方面对抗衰老，学会转换角色成为年轻人的良师益友；另一方面又要做好从工作中解脱出来的准备，并培养退休后对其他事物的兴趣爱好。组织应该对他们提供关心和帮助，有计划的为退休员工多开展促进其身心健康的文娱活动。

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案例研究：通过案例分析，受训者学习如何把一些原则转移到现实的问题中去。由于费用较低，因此在企业培训中广泛运用。 研讨会：较差的研讨会效果只相当于授课，但较成功的研讨会由于结合了其他方法的长处，因此效果十分理想。 课堂讲授：课堂讲授的效果完全取决于培训师的演讲水平，即使培训师的演讲水平很高，但培训效果仍不理想，主要原因是这种方法不太符合成人学习原则。另外又是一种单向沟通，而且只用了视觉和听觉两种感知通道。在企业培训中，授课只能作为一种辅助方法。 游戏训练：普通游戏训练很受受训者的欢迎，他们很愿意参与，对其结果的分析，涉及工作的延伸，培训内容与技能很易掌握，是培训的一种较好方法，但设计要求较高。商业游戏训练效果良好，受训者参与性高，实用性也强，但是由于设计费用昂贵，企业租用费用也相对较高，因此限制了商业游戏训练的推广。 影像资料观摩：影像资料有直观、能观察到许多过程细节、活动的物体容易记忆、容易引起视觉想象、可以重播等优点，但也有一些缺点，如：受训者处在消极的地位、受训者无机会反馈或强化或实际操作、制作成本大或者不符合受训者实际情景。 计划性指导：计划性指导的优点是：受训者可以根据自己的速度进行学习、反馈程度高又及时、对答对题的受训者提供激励、有很多机会作练习，不受时间地点的限制。计划性指导也有一些缺点：开发成本很高、学到的知识较难转移到工作情景中去。 角色扮演：角色扮演的效果较好，但主要取决于培训师的水平，如果培训师能作及时、适当的反馈和强化，则效果相当理想，而且学习效果转移到工作情景中去的程度也高。但是角色扮演的培训费用较高，主要原因是这种培训只能以小组进行，人均费用会提高。 敏感性小组训练：敏感性小组训练可以明显提高人际关系技能，并能促进受训者的成长与发展。敏感性小组训练的效果在很大程度上依赖培训师的水平，否则很难把培训效果转移到工作情景中去。

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目的：（1）相互了解；（2）打消疑虑；（3）适应工作；（4）培养归属感 主要内容：（1）企业文化培训；（2）规章制度培训；（3）业务培训；（4）熟悉环境

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影响因素包括1）薪酬、福利条件的好坏。通常人员会从薪酬福利条件差的企业流向薪酬福利条件好的企业。2）工作兴趣。人员倾向于流向感兴趣的工作。3）工作的稳定性。员工倾向于流向稳定性好的工作。4）晋升机会。晋升机会大的工作对员工更由吸引力。5）培训与学习机会。人员倾向于流向培训学习机会多的工作机会。6）工作环境。不论是作为物质条件的硬环境还是制度气氛等软环境都是吸引员工的重要因素。

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在职培训：受训人员不离开工作岗位，利用业余时间或节假日来参加学习。

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评价中心法：起源于情景模拟与角色扮演，是根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力的一系列方法。

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非结构化面试：面试的内容、程序等没有明确的规定，主试者可以根据被试者的具体情况以及面试的需要随即提出问题，并且可以根据被试者的回答的某一方面进行深入、彻底、多层次的了解。

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员工流动：指员工在同一个企业内部工作岗位的变换或从本企业流动到其他企业的过程。

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