1.李经理的人才库特点有： ①　来源广泛，数量众多。 ②　分门别类，便于利用，减少招聘成本。 ③　日积月累，利用公司招聘等渠道获得的信息，减少浪费。 2.企业非常有必要建立自己的人才库。通过建立人才库，可以及时、有效的为企业的人员配置提供资源，降低招聘成本，减少浪费。 很多企业在解决急需人才问题时，多采用设摊招聘、猎头推荐、广告公开招聘等。优点是选择的范围广，但存在时间短，缺乏深入了解，容易出现甄选误差，造成损失和浪费。 3.除了这种被动的方式外，李经理还可以主动出击，通过网络、猎头公司等方式进一步扩大人才库的容量。并适当对储备的人才进行感情或培训投资，为使用创造条件。 某公司要招聘一名经理。人力资源部门找到两位人选，其中A同志技术强，性格内向，已经成家有孩子。B人选为单身，性格外向，善于交流。公司的业务主要是与政府打交道，政府的需求会经常发生变化。目前，公司对上述人选举棋不定，请为公司作出决策并说明选择的原因？案例解读:工作分析是指对工作岗位职责，任职资格进行分析、梳理地过程.在候选人选择地过程中，要重点考虑岗位职责，任职资格，评估候选人地胜任能力。 本案例中，招聘过程中应做好工作分析，明确招聘岗位地工作职责。公司的经理属于管理类岗位，需要任职者有较强地组织、沟通、协调能力。这种岗位地特点是，技术能力要强，综合素质要高。本案例中，两人都具有较好管理经验。政府部门的需求经常变更，需要经理经常沟通确认。产品开发完毕后，正式验收要符合政府部门地确认过程，也需要大量地产品功能介绍方面地沟通。所以，结合其岗位职责，任职资格要求，B更适合公司地实际需求。

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考绩制度既要达到考绩的各项目的,又要为被考评员工所普遍接受,应满足下列各项要求: (-)全面性与完整性 这是因为考绩的多维性的特点而带来的要求。考绩虽不能包罗万象,过于琐细，但必须包括影响工作绩效的各主要方面，才能避免片面性。 (二)相关性与有效性 这是指考绩的内容确与工作有关，如个人生活习惯癖好之类琐细内容便不宜包括在考绩内容中，使考绩成为名副其实的工作绩效考察而非生活作风鉴定或其他，从而保障了考绩的必要效度。 (三)明确性与具体性 这是要求考绩标准明确具体，如果含混不明、抽象深奥便无法使用。(四)可操作性与精确性 这是上一项要求的自然延伸。考绩标准必须尽量可以直接操作，即可进行。 测量同时还应尽可能予以量化，即可定量测定。综合两项要求,考绩标准应是“有形的”可度量的，应尽量转化为具体行动。如“工作热情高”这条标准便不能满足上述两项要求.应当规定怎样的行为才算“工作热情高”。若后者变为“工作认真,不闲聊,不使设备停机或空转”.则具体性与可操作性就有了改善。但应注意的是,可操作变量虽然与待测而较抽象的概念有-定程度的重叠，但却不能 与之完全重合，所以应寻找一些在其他方 面与此概念也有些重叠的可操作性变量，才能较全面描述和量度较抽象的概念。例如，若再加上“对其他人回避或持消极态度的困难的工作任务，能主动要求承担"以及“在工作需要时能主动加工加班,不计报酬”这两条可操作标准,则比单纯上述- -条可更准确地衡量“工作热情高"这项较抽象的标准。 (五)原则-致性与可靠性 (六)这是指考绩标准是适用于一切同类型的员工，即一视同仁，不能区别对待;也不能经常变动，致使考绩结果的横向与纵向可比性降低或丧失，也就是考绩不能达到必要的信度，就变得不可靠了。 (六)公正性与客观性 指考绩标准的制定及其执行，必须科学合理，不掺人个人好恶等感情成分。 (七)民主性与透明度 考绩要便被评员工口服心服、诚心接受,确非易事。事实上，民主性常常是实现客观公正的必要条件。这是指在制定标准时要听取员工的意见，在条件允许时，更应吸收各类员工推选的代表参与制定标准。在执行考绩时更要保障受评者申诉与解释的权利。透明度既指考绩标准与程序要向员工交底，还指考绩结论要向被评者反馈。 (八) 相对稳定的原则 企业绩效考评办法制定后，要保持相对稳定，切不可朝令夕改，只能在工作情况变化时按照一定的程序进行调整和修改。这样，才能让广大员工适应， 在一定的工作时间内有稳定的标准可参照，才能确保考评标准运用的客观性。 (九)考评项目数量恰当原则 企业的绩效考评项目在数量上应注意合理恰当，使考评工作既全面又不繁琐。 (十)可接受性原则 不难想象，如果一个企业的绩效考评是少数人臆想出来而非科学设计的,那么就会使被考评者有难以接受的感觉或者认为不公正、不恰当，进而就会轻视绩效考评工作。因此，企业绩效考评要具有可接受性。

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面试甄选的作用： 1.可以考查到笔试等测评甄选手段难以考查到的内容； 2.可以灵活地考查应试者的知识、能力、工作经验及其他素质特征； 3.可以弥补笔试的失误，并有效地避免高分低能者和冒名顶替者； 4.面试可以测评应试者的多方面现象； 为提高面试质量，面试人员要做好以下几方面的工作： 1.阅读工作规范和职位说明书； 2..评价求职申请书； 3.设计面试提纲--是面试效果和效率的保证； 4.拟定面试评价表； 5.面试过程的控制； 6.面试结果的处理； 7.克服常见的面试错误。

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人力资源规划包括五个方面：　　 　 （1）战略规划 ：是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划。 　 (2)组织规划 ：组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等。 　　 (3）制度规划 ：制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容。　 （4）人员规划：人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等。 　 (5)费用规划 ：费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制。

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（一）外部因素 1.劳动力市场的供需关系与竞争状况。 本地区、本行业，本国的其他企业，尤其是竞争对手对其员工所制定的紫政策与水准，对企业确定自身员工薪酬的影响至大，所以又称之为“比较规范”:倘若市场上竞争对手众多成本控制就变得特别重要;竞争激烈使企业不能将们薪的成本转嫁到消费者身上，即不能大幅提升产品价格。在此情况下，非经济物酬(如晋升和培训机会等)便比实际加薪较为务实。 2.地区及行业的特点与惯例 这里的特点也包括基本观点、道德观与价值观。沿海与内地、基础行业与高科技新兴行业、国有大中型企业密集地区与三资企业集中地区等之间的差异，必然会反映到其薪酬政策上来。 　　3.当地生活水平 　　这一因素从两层意义上影响企业的薪酬政策:一方面,生活水平高了，员工们对个人生活的期望也高了,无形中对企业造成一种制定偏高薪酬标准的压力;另一方面,生活水平高也可能意味着物价指数要持续上涨，为了保持员工生活至少不致恶化及购买力不致降低，企业往往也不得不考虑定期地向上适当调整工资。但这一因素对决定基本工资并无关键作用，只在调整时需要考虑。 　　4..国家的有关法令和法规 让我国目前有关各类员工权益保护的正式法律 和法规已越来越多，如对妇女、童工、残疾人的特殊保护以及对城镇灵活就业人员和农民工的权益保护。随者我国法制的日趋完备,这类法律必然日益增多,这些法律法规是企业在制定薪酬政策时必须遵守的。 （二）内部因素 这方面主要包括下列几项: 1.企业的业务性质与内容 如果企业是传统型的、劳力密集型的.则员工们从事的主要是简单的体力性的劳动，而劳力成本可能占总成本中很大的比重;但若是高技术的资本密集型企业,高级专业人员比重很大,他们从事的是复杂的、技术成分很高的脑力劳动，而相对于先进的技术设备而言，劳力成本在总成本中的比重却不大。显然这对企业的薪酬政策有不同的重大影响。 2.公司的经营状况与财政实力 在劳动成本增加，而生产量和其他输人量不变的情况下，生产率会降低，故企业应小心,考虑如何平衡加薪与生产率的关系，同时也要考虑公司的财政能力。 3.公司的管理哲学和企业文化。 这方面的核心要素是指企业领导对员工本性的认识及态度。那种认为员工们所要的就是钱，只有经济刺激才能让他们好好干活的企业领导，与那种认为员工们不仅从本性上有多方面的追求，钱决非唯一的动力，他们喜爱有趣的挑战性工作，而且是能有自觉性的企业领导相比，两者在薪酬政策上显然是会大相径庭的。

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（1）工作业绩考核：通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。 （2）工作行为考评：主要是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和得价，衡量其行为是否符合企业规范和要求，是否有成效。由于是对行为进行考评，很难用具体数字或金额来精确表述。因此，在实际考评中，企业常常用频率或次数来描述员工的工作行为,并据此进行评价，也属客观性考评指标，例如,出勤率、事故率、表彰率、违纪违规次数、访问客户人次、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等等。 工作能力考评：工作能力考评是考评员工在职务工作中发挥出来的能力。譬如，在工作中判断是否正确、工作效率如何、工作中的协调能力怎样等。根据被考评者在工作中表现出来的能力，参照标准或要求,对被考评者所担当的职务与其能力是否匹配进行评定。这里的能力主要体现在四个方面:专业知识和相关知识;相关技能技术和技巧;相关工作经验;所需体能和体力。需要指出的是,企业绩效考评中的能力考评和一般性能力测试不同,前者与被考评者所从事的工作相关，主要评价其能力是否符合所担任的工作和职务，而后者是对员工的能力从人的本身属性进行评价，不一定要和员工的现任工作相联系。在对员工的工作能力（3）进行考评时，由于需要考评者对员工的工作能力做出评判，故此类考评标准被称为主观性指标。

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（1）面试结构：仅就结构而言，结构性面试比非结构性面试有效。 （2）聘用压力：不用面对聘用压力的面试结果较具正确。 （3）工作资料：面试者若能充分掌握应聘者的个人资料，评定会比较可靠。 （4）对比效果：当面试者用前一位应聘者的素质来评定目前应征者时，会产生对比效果。 （5）预早决定：如果面试者在面试进行期间已做出决定，那么应聘者往后的面试表现只是用来肯定面试者的决定正（6）理想人选：面试者只按自己心目中的理想人选标准评分，不以公司既定的要求为标准，会减低面试的可信度。 （7）负面资料：面试者过度挑剔应聘者的负面资料，会给予偏高的负面评分上影响面试的客观公正。 （8）性别差异：面试者对于某项工作与性别之间的关系有偏差的看法，会影响不同性别应聘者的面试结果。 （9）资料数量：有关空缺职位的资料愈多，面试的可信度便愈高。面试者应不时提醒自己不要受上述因素影响，尽量减低它们所造成的负面作用。确。

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职务描述书是对企业职务的设置目的、中心职责、工作内容、权限范围、结构关系以及工作环境、工作条件等进行全面的分析、描述和记录，然后形成的文字说明。 通过职务分析可以明确每个工作职务在企业中所处的层次，以及该职务与其他职务之间的关系，使每个任职者的权力与责任分清。

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(1)订立绩效目标的依据； (2)评估过往绩效； (3)帮助改善现时绩效； (4)员工任用的依据； (5)员工调配和升降的依据； (6)评估培训和发展的需要； (7)检验员工招聘和培训的效果； (8)确定薪酬的依据； (9)激励员工； (10)协助决定员工职业发展规划； (11)收集管理信息。

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（1）依法制定相应的劳动关系管理规章制度，进行法制宣传教育;明确全体员工各自的责、权、利; （2）培训经营管理人员。提高其业务知识与法律意识，树立良好的管理作风，增强经营管理人员的劳动关系管理意识，掌握相关的原则与技巧; （3）提高员工的工作生活质量，进行员工职业生涯设计，使其价值观与企业的价值观重合，这是改善劳动关系的根本途径。 （4）员工参与民主管理。企业的重大决策，尤其涉及员工切身利益的决定，在员工的参与下，可以更好地兼顾员工的利益。 （5）发挥工会或职代会及企业党组织的积极作用。通过这些组织协调企业与员工之间的关系，避免矛盾激化。

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